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　　一、為什么中國工業(yè)升級不可能繞開自主產品開發(fā)？
　　二、能力缺口的歷史根源
??? 三、柴油機電控技術的發(fā)展：向復雜（系統(tǒng)）產品的演變
　　四、困境中的中國車用柴油機工業(yè)
??? 五、結論與政策啟示

　　再次，完善科技基礎設施以幫助本土企業(yè)克服產品開發(fā)環(huán)節(jié)的高進入壁壘，降低其創(chuàng)新活動的風險。這需要中央政府以工業(yè)行政機構為中心，以行業(yè)為單位來協(xié)調各類科技計劃和產學研機構，根據產業(yè)需要的差異更新科技基礎設施，特別是要由政府或行業(yè)協(xié)會牽頭、公共財政支持建立：多技術的共性技術與關鍵技術開發(fā)平臺，從而避免“九龍治水”和“撒胡椒面”的局面；行業(yè)層次或多企業(yè)共用的產品開發(fā)平臺，通過合作開發(fā)建立原型產品基礎數據庫，從而“以空間換時間”地盡快縮小能力缺口。
　　妥善處理戰(zhàn)略性新興產業(yè)同傳統(tǒng)產業(yè)的關系是上述工作的重要前提。車用柴油機技術進步的歷史說明，傳統(tǒng)產業(yè)高技術化升級的過程既非一蹴而就，也非信息技術成熟之后的“反哺”，而是奔馳、博世等業(yè)內企業(yè)依靠正式研發(fā)不斷吸收信息技術的結果。這反映了傳統(tǒng)產業(yè)轉型升級對企業(yè)能力（尤其是技術能力）的要求，并迫使我們反思長期以來的傳統(tǒng)產業(yè)技術政策。對關系未來全局的戰(zhàn)略性產業(yè)加大投入無可厚非，但這不等于將戰(zhàn)略性新興產業(yè)同傳統(tǒng)產業(yè)對立起來：把政策關注聚焦于新興產業(yè)，希望對新興產業(yè)的投入能夠帶來“跨越式發(fā)展”、從而將技術、產業(yè)鏈等各方面的歷史欠賬“一筆勾銷”，而對傳統(tǒng)產業(yè)的發(fā)展與技術投資則采取相對冷淡、甚至冷漠的態(tài)度。這種慣性認識集中體現為金融危機之后甚囂塵上的“彎道超車論”，認為金融危機是“?！敝杏小皺C”，作為后進者的中國恰恰可借此機遇在新興產業(yè)領域大有一番作為。
　　但“彎道超車論”者大約忘記了，雖然金融危機使西方經濟陷入了一時困頓，但其產業(yè)技術的發(fā)展與積累卻是一條從未斷裂的“直道”：從新能源到移動計算，很多新興產業(yè)不過對中國而言是“新”的，而在發(fā)達國家則經過了長期積累與準備，中國希望的“彎道”有時不過是發(fā)達國家十幾年、甚至幾十年前選定的軌道。在這種情況下，“超車”的前提條件——中國與西方領先者并肩處于新興產業(yè)同一技術軌道的同一起跑線上——壓根兒就不會成立，一味希冀“彎道超車”則會導致工業(yè)發(fā)展與自主創(chuàng)新過程中的機會主義行為。而更嚴重的機會主義危險是在新興產業(yè)與傳統(tǒng)產業(yè)之間存在競爭關系時，以“彎道超車”的思路指導政策資源分配和技術路線選擇：前者的技術路線尚未成型，后者的技術進步仍在持續(xù)，如果此時不能對傳統(tǒng)產業(yè)的技術基礎拓寬和開發(fā)能力提升提供必要的政策支持，就有可能造成技術機會的嚴重浪費、并對傳統(tǒng)產業(yè)中的創(chuàng)新者造成嚴重挫傷，甚至有可能“鎖定”在新興產業(yè)這一棵樹上而導致巨大的風險。
　　最后，有利于能力建設和產品創(chuàng)新的國有企業(yè)管理與考核體系亟待建立。2010年，經濟增加值（EVA）取代凈資產收益率（ROE），成為國有企業(yè)考核體系的中心。雖然這一變化有利于避免利潤導向下的短期行為，也肯定了研發(fā)投入在企業(yè)價值創(chuàng)造中的作用；卻仍未跳出國資委體制“保值增值”、關注資產利潤與現金流量的傳統(tǒng)思路。
　　而新一輪國企改革從“管資產”向“管資本”的轉變，從某種意義上意圖將國資委打造成中國版的國企機構投資者。但是，從國外的實踐來看，機構投資者也好、保值增值也罷，“股東價值最大化”的意識形態(tài)極有可能誘拐企業(yè)偏好短期行為、從而無法保障能力建設與技術學習所必須的長期投資。這正是近年來西方學術界大力聲討的“以金融工具掏空工業(yè)創(chuàng)新能力”的“折現現金流陷阱”。這些都是我國國有企業(yè)改革必須關注和汲取的前車之鑒。
　　與此同時，現行管理體制對創(chuàng)新風險的排斥、對高水平技術人才價值的忽視，同樣抑制著國企的創(chuàng)新積極性。與“產權”、“治理結構”這類遠離生產過程的寬泛解釋相比，上述發(fā)展戰(zhàn)略導向與管理體制機制因素是在操作層次上決定企業(yè)績效的關鍵因素，并因而更加直接地作用于國有企業(yè)的創(chuàng)新行為。因此，國有企業(yè)改革必須首先從根本上轉變管理與考核導向，將國企從“業(yè)績至上”的“萬惡之源”中解放出來。其中既包括傳統(tǒng)意義上的管理轉變：確立高層管理團隊——不受行政干預的職業(yè)經理人隊伍——的戰(zhàn)略控制地位；也包括創(chuàng)新型（國有）企業(yè)的組織建設：致力于通過技術努力實現在主流市場上的優(yōu)勢地位。
　　國內外現有的實踐經驗和相關研究表明，上述兩個轉變都是獨立于產權因素之外的組織發(fā)展過程，所以國企改革應該從完善戰(zhàn)略控制、建設創(chuàng)新型企業(yè)的角度出發(fā)，最大程度地激活、調動和挖掘國有經濟六十年來發(fā)展形成的技術家底、使國有企業(yè)成為產品開發(fā)與產業(yè)升級的生力軍，而非簡單放棄、或以產權改革的名義一賣了之、一“混”了之。

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